Ansatze zur Entwicklung einer Balanced Scorecard fur konzerneigene Finanzdienstleister im Automobilsektor (Autobanken)

Diplomarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich Wirtschaft - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2,5, Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald, 118 Eintragungen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Sowohl das Konzept der Balanced Scorecard als auch das Geschäftsfeld der konzerneigenen Finanzdienstleister im Automobilsektor erfahren in der jüngsten Vergangenheit eine stetig wachsende Bedeutung. Das Konzept der Balanced Scorecard versteht sich als ganzheitliches Managementsystem, welches die Defizite klassischer Kennzahlensysteme aufgreift. Es geht auf Robert S. Kaplan und David P. Norton zurück, welche ihren Ansatz im Jahr 1996 vorstellten.1 Die Grundidee der Balanced Scorecard besteht darin, ein wertorientiertes Planungs-, Kommunikations- und Steuerungsinstrument zu erstellen, das zur Erarbeitung, Umsetzung, Prüfung und gegebenenfalls zur Neuausrichtung von Unternehmensstrategien dient.2 Zentrales Ziel ist es, die Strategie mit operativen Maßnahmen zu verknüpfen sowie die Verwendung finanzieller Kennzahlen um nicht-finanzielle Kennzahlen zu erweitern.3 Die wachsende Bedeutung des Balanced Scorecard Ansatzes lässt sich besonders an der Vielzahl der Publikationen ablesen, die sich in den letzten Jahren das Thema zu eigen machten.Auf der anderen Seite gewinnen auch die sog. Autobanken immer mehr an Bedeutung.So entwickeln sich die Finanzdienstleistungssparten der Automobilkonzerne immermehr zu tragenden Säulen der Gesamtkonzerne und steuern neben der Absatzförderung auch z.T. beträchtliche Anteile an deren Gesamtergebnis bei.4 Da der Automobilmarkt selbst an seine Grenzen stößt und ein Wachstum aus eigener Kraft wenig wahrscheinlich scheint, sehen sich die Anbieter von Leasing- undFinanzierungsangeboten nicht ganz uneigennützig als "Schwungrad derAutomobilwirtschaft", welche es ermöglichen, daß die Wertschöpfung in dieNutzungsphase des Fahrzeugs verlängert werden kann.5